對財務共享服務的認識
——財務培訓心得
發布時間:2017-06-22      閱讀數:2391     來源:
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公司財務部    劉曉
 
       根據公司培訓計劃和安排,2017年5月15日至17日由公司財務部組織財務負責人參加了上海國家會計學院的《財務共享中心的建設與實踐》的授課,受益匪淺,培訓老師觀點的新穎,大型集團企業學員的交流互動,都讓我留下深刻印象,收獲比當初想像的要多的多。在這個信息化、轉型升級的時代,必須加強學習、借鑒和創新,融入到時代的潮流中,敢想敢做,一切都是有可能的。通過這次的培訓,對于業財融合、資源整合、信息共享、大數據等方面有新的感悟,有了更深刻的理解,財務共享服務僅僅只是扯動了集團化企業改革、創新、降本增效、提質增效的第一扇門,其他模塊如經營業務共享、人力資源共享、片區優勢共享、核心與非核心業務有層級的共享等等都需要我們去破解、變革,本著簡捷、高效之目的,不斷解放思想,打通各種“隔離墻”,逐一流程優化、流程再造,最終實現信息互通、資源共享、優勢互補的總分公司上下“一盤棋”模式。
       通過三天的培訓交流,讓我吸取了很多寶貴的經驗,學到了很多有用而且實用的知識,具體想淺談幾點體會:
       一、重新定義財務共享服務中心
       財務共享服務中心是企業集中化管理模式在財務管理上的最新應用,是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心統一對其進行處理,是近年來出現并流行起來一種財務業務處理模式,是將不同地域的實體的會計業務拿到一個共享服務中心來統一處理的方式。統一處理保證了會計記錄和報告的規范、結構的統一,而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計和出納,節省了系統和人工成本。達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的。財務共享服務就是財務共享和財務服務緊密結合,重點強調集團化、跨區域的共享理念和服務意識。
       二、財務共享中心的優劣勢
       財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升,具體表現為:
       1.運作成本降低。主要是通過選擇當地薪資水平較低的新辦公地點,同時減少人員數量和中間管理層級來實現降低成本。
       2.財務管理水平與效率提高。所有子分公司采用相同的標準作業流程,廢除冗余的步驟和流程,使相關子分公司的所有財務數據,數據匯總、分析不再費時費力,更容易做到跨地域、跨部門整合數據;專業人員相對集中,公司較易提供相關培訓,培訓費用也大為節省,招聘資深專業人員也變得可以承受。
       3.支持企業集團的發展戰略。在新的地區建立子分公司,財務共享服務中心能高效的提供服務,讓管理型人才更集中精力在公司的核心業務上,同時使更多財務人員從會計核算中解脫出來,能夠為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持。
       4.向外界提供商業化服務,比如財務咨詢、代理記賬等。
       當然,財務共享服務中心也有不足的地方,主要表現在:
       1.財務人員脫離業務,可能淪為輔助崗位。財務人員不再與公司的經營人員直接接觸,面對的僅僅是一堆冰冷的數字,這些數字往往無法確切表達公司目前所面臨的各項財務狀況。
       2.信息管理與信息系統成本的極大提高。為了滿足財務共享中心的需要,必須指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統管理功能,這些花費都非常巨大,甚至給企業造成嚴重的負擔。
       3.增加稅務風險及稅務機會成本。首先財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局,對稅務風險的敏感性極大的降低;其次由于稅務人員與公司財務人員的溝通不暢,導致各項稅收優惠政策申請的困難程度不斷加大,使得企業失去大量稅收優惠機會成本。
       4.財務共享服務中心可能因定位不準,造成人員流動率大幅度提高。
       三、適合建立財務共享服務中心的企業特點
       1.企業達到一定的規模,分支機構眾多。
       2.企業經營相對單一,諸如連鎖經營類企業、主業集中類企業等。
       3.每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理,可復制可批量處理。
       4.總部有集中財務管理的需求,要求強化分支機構管控。
       5.企業對風險管理的要求較高,追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。
      在多元化經營的企業中,因核算準則不同,可考慮按行業提供財務共享服務,如果一家企業行業眾多而每個行業的單位又很少,則不適于推行財務共享服務。
      四、財務共享服務中心建立是一把手工程
      實行財務共享服務,需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整,工作量大,難度高,且不可避免地會觸及現有內部利益格局。變革工作能否順利完成,很大程度上得益于高層領導的決心和大力的支持、協調和推動,特別是尚未成效的項目初期,需要公司最高領導層一如既往的支持,否則項目很容易下馬。
       五、集團企業必須先進行管理創新和思維方式的改變
       作為一種新型的管理模式,共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新,它需要打破一些傳統習慣和認識:一是打破企業組織體系的傳統觀念,按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構,實施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名審批的傳統習慣,大力推行電子化審批;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落后心理,大力宣傳正確的財務理念,加強陽光財務建設。所以,實施共享服務需要高層管理人員、基層經理和工作人員強有力的支持,需要有效的管理創新和思維方式的改變。
       六、財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心,通過具體實施方案促使財務人員轉型,使財務人員由記賬轉向財務管理,為各個部門、各項業務提供財務支持,對市場變化做出及時反應,體現增值服務。       
       七、財務共享服務中心的構建,務必先進行財務制度統一和財務處理流程梳理工作。
       如果沒有一個統一的制度政策,即使進行組織架構改革,仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程,通過有效整合后,把制度政策配套起來切入到系統中去,保證前端業務部門按照制度和政策去運營,并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
       流程管理的主要思路是建立流程管理機制,進而規劃、衡量、優化這個機制,使之真正實現穩定高效。因此需要進一步優化財務業務審批流程,按照電子化報賬的要求,在系統里設置財務審批的模塊,設計了電子化和手工審批相結合的流程,通過培訓和宣講,使全體員工知曉和掌握財務報賬要求,提高財務辦事的效率。
       八、財務共享中心建設離不開專業的軟件開發商
       財務共享中心應該是多系統的整合、融通,對信息化建設要求非常高,在不斷的磨合過程中把財務、業務一體化的工作推向更完善,所以內部應配備相關的專業人才,配合軟件開發商做好財務共享系統的開發工作及相關硬件的評估、采購與后期維護。
       九、只有通過信息技術平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率,才能實現“協同商務、集中管理”。
       在財務共享服務模式下,必須建立一個財務共享服務的信息平臺,讓分子公司把數據導入系統,做到事前提示、事中控制、事后評價;可以在平臺上建立財務模板,盡可能取消人工作業,讓業務數據自動生成有用的財務信息;可以運用系統標準執行減少偏差及各業務單元可能的暗箱操作,降低各種隱含風險;可以通過設置流程讓系統自動提示例外和預警;可以利用系統的開放性建立各數據共享接口和平臺,滿足各方不同需求;可以通過系統定期生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等,基本實現了各信息系統的業務集成和數據共享。
       十、財務共享服務中心的發展,必須持續跟蹤國家政策,并得以支持與鼓勵。
       國務院國資委在2011年下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》(國資發評價〔2011〕99號)中提出:“具備條件的企業應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務”。財政部2013發布的《企業會計信息化工作規范》(財會〔2013〕20)明確要求:“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中,逐步建立財務共享服務中心”。這些規定為我國企業探索建立財務共享中心提供了支持。另外,財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務共享中心建設研討會,組織各軟件企業灌輸財務共享理念,并組織已經建立財務共享中心的單位介紹經驗。
       十一、財務共享服務中心的建立初期將耗費大量的人力、物力、財力,務必做到“事先算贏”。
       十二、財務共享服務中心僅僅只是扯動了集團化企業改革、創新、降本增效、提質增效的一扇門,大家要行動起來,各板塊都要朝著共享資源、共享模式、共享信息的方向去推動,找到適合自己的共享經濟。
       十三、財務共享服務中心建立,對于財務人員來說是一次自我革命。要批評與自我批評,主動找自身的問題,不斷總結,主動謀事,才能在這場變革中解脫出來。
       十四、讓財務共享服務中心逐步從“成本中心”向“利潤中心”轉變。
       財務共享服務中心未來可自行成立獨立的服務公司,以服務外包的形式為集團內外各公司提供相關后臺運營服務,如逾期賬款催告通知、財務結算、經濟信息咨詢、會計代理記賬業務等。通過確定服務價格,在質量、時效、產能、成本等多個維度按照市場化的模式來運作,成功實現由后援資源占用中心轉型成價值利潤貢獻中心。
       以上,是我這次培訓和交流中所想到和體會到的。

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